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Grabado de logotipo
A menudo se da por sentado que la cultura de una empresa es estática, como una casa que necesita ser construida.
Más precisamente, la gente de RR.HH. es responsable de crear esta gran casa. El objetivo es simple, atraer a los solicitantes y mantener a los empleados actuales.
En teoría, este enfoque parece razonable, incluso inspirador.
Sin embargo, esta estrategia pasa por alto una verdad importante: las personas, con diferentes antecedentes, creencias y valores, constituyen la fuerza laboral.
Se malinterpreta la cultura de la empresa
Las personas que viven y respiran son inseparables de la cultura empresarial. Como resultado, la cultura organizacional es infinitamente dinámica y fluida. En resumen, es orgánica.
Esta realidad plantea la pregunta: ¿se puede construir una cultura de trabajo distinta imponiéndola?
Muchas empresas bien intencionadas dan lo mejor de sí. Sus esfuerzos generalmente comienzan en forma de una declaración de misión o valores fundamentales documentados.
Documentar los valores fundamentales es un buen punto de partida.
Pero si esta fuera la respuesta para crear una cultura empresarial, no habría tantos líderes empresariales insatisfechos con el estado de su cultura empresarial. O tantos profesionales en busca de soluciones más satisfactorias.
Este artículo explorará algunas estrategias conocidas de construcción de cultura.
Examinaremos por qué se quedan cortos analizando opiniones de expertos, investigaciones y lo que es más importante, ejemplos reales de empresas que tuvieron éxito (y fracasaron) en crear culturas sólidas.
Mito 1: la cultura empresarial surge de los valores fundamentales
Establecer valores fundamentales es un comienzo en el camino correcto.
La gran advertencia aquí es que los valores fundamentales no consideran las muchas influencias (visibles e invisibles) que afectan el comportamiento humano.
En resumen, ¿de dónde vienen los valores en primer lugar?
Despeguemos las capas de la cultura empresarial y examinemos el trabajo del psicólogo organizacional Edgar Schein.
Su modelo popularizó una nueva forma de abordar la cultura empresarial. A menudo se representa como un iceberg, ya que solo la parte superior es visible y tangible en el mundo real.
- SIMBOLOS
- VALORES
- SUPOSICIONES
Comencemos con la mitad de la pirámide: lo que normalmente asociamos con la cultura de la empresa, los valores propuestos. Por ejemplo, valores como «el cliente es lo primero», «innovación» o «justicia».
En la parte superior, encontramos los símbolos. Estos son los componentes visibles y, a menudo, tangibles de la cultura empresarial. Por ejemplo, el diseño de la oficina, el logotipo de la empresa, el código de vestimenta y el comportamiento externo del personal.
Por último, en la base del iceberg se encuentran nuestras suposiciones. Éstos son una fuerza invisible. Los supuestos son estándares implícitos y rutinas básicas que no se cuestionan ni se debaten. Por ejemplo, la noción de que la jornada laboral siempre debe comenzar a las 9 am y terminar a las 5 pm.
La cultura de la empresa está determinada por supuestos
Para Schein, la cultura empresarial no está determinada por símbolos, las partes más visibles de un negocio. Tampoco está conformado por valores. Pero en cambio, la cultura es un producto de lo que existe debajo de todo: suposiciones básicas.
Puede resultar complicado captar esta idea porque las suposiciones son implícitas; no somos conscientes de ellos. Sin embargo, tienen una poderosa influencia sobre nuestras acciones, prácticas laborales y cultura.
Como ejemplo, la historia de la crisis cultural de Uber es un gran ejemplo de cómo las suposiciones no controladas pueden llevar a la cultura por mal camino.
La crisis cultural de Uber
La cultura empresarial de Uber fue objeto de un intenso escrutinio en 2017. La empresa fue acusada de acciones ofensivas hacia los conductores, conducta sexual inapropiada y otros informes de una cultura laboral tóxica que fomentaba el comportamiento dañino.
Según se informa, Uber difundió valores fundamentales para inspirar a las nuevas contrataciones y motivar a los empleados. Por ejemplo, «siempre apresúrate» y «meritocracia». ¿Cómo es posible que una empresa tan intencionada en el crecimiento de su cultura permita a los empleados comportarse de manera tan atroz?
Esta historia demuestra las limitaciones de utilizar los valores fundamentales como estrategia de construcción de cultura. También es un testimonio de los peligros de permitir un comportamiento abusivo o excluyente desde el principio. Una vez que se establecen los hábitos, es difícil para los líderes repararlos.
La crisis de Uber ilustra lo que define la cultura empresarial: no son los valores fundamentales; tampoco es el éxito de una empresa, es la forma en que las personas se tratan entre sí.
Lo que debería hacer en su lugar
Con ese fin, establecer valores fundamentales es solo un paso en una estrategia de construcción de cultura.
Para que los valores fundamentales inspiren acciones positivas, deben tener una sustancia y un pensamiento reales detrás de ellos.
Como tal, los líderes deben dar un paso más y desafiar los supuestos que sustentan los valores fundamentales. En otras palabras, las culturas fuertes se construyen cuestionando el status quo.
Un ejercicio útil para identificar suposiciones es preguntarse: ¿Se alinean los valores teóricos y las acciones externas de la empresa? Por ejemplo, si las creencias fundamentales de su empresa propugnan el » reconocimiento » como un valor, pero no existen programas para respaldar el reconocimiento a nivel sistémico, ¿por qué? ¿Qué suposiciones están operando los líderes con ese fin en este desajuste?
Una empresa, Atari, es un excelente ejemplo del éxito de esta estrategia cuando se hace correctamente. En la década de 1970, los ejecutivos de la compañía estaban ansiosos por atraer candidatos talentosos. Entonces, comenzaron a cuestionar las creencias convencionales que dominaban en ese momento.
Por ejemplo, en lugar de estar restringidos al código de vestimenta corporativo estándar y al horario de 9 a 5, decidieron que los programadores podían usar lo que quisieran y hacer sus horarios; el rendimiento se basaba en los resultados.
En Atari no había valores sobre el papel, solo una filosofía de trabajo novedosa que comenzó desde arriba e impregnó las prácticas de la empresa de una manera real.
Atari atrajo rápidamente a una gran cantidad de candidatos que compartían sus creencias. La empresa creció hasta convertirse en la empresa de tecnología más popular de Silicon Valley. Hoy, Atari todavía se considera un pionero influyente de la cultura de las empresas emergentes.
Mito 2: los beneficios divertidos construyen la cultura de la empresa
La cultura de la empresa es dinámica. Sin embargo, cuando se trata como un concepto unidimensional como una casa, RR.HH. es responsable de la construcción, comienzan a surgir tácticas como estas.
La idea es simple: hacer un cambio positivo en las partes más visibles de la empresa. Por ejemplo, comida gratis y servicios divertidos y está en camino de crear una cultura empresarial próspera.
Lamentablemente, construir una cultura sólida no es tan fácil como hacer cambios a nivel superficial.
Si este fuera el caso, cambiar quién eres como persona sería tan simple como llevar ropa diferente.
Su ropa nueva puede verse mejor y darle un impulso de humor fugaz. Pero debajo del exterior brillante y nuevo, básicamente serías la misma persona.
La misma idea se aplica a las empresas.
Si bien los refrigerios gratuitos y una sala de juegos ayudan a crear apariencias atractivas que aumentan la percepción pública de la empresa y aumentan la moral de los empleados, no son suficientes para construir una cultura influyente y duradera.
Los beneficios divertidos pueden ser emocionantes para el personal al principio, pero como la mayoría de los objetos materiales, son presa de la rutina hedonista.
En resumen, pierden su novedad y se convierten en una parte habitual del entorno laboral con el tiempo.
Lo que debería hacer en su lugar
Los bocadillos y las salas de juegos son herramientas para ayudar a atraer candidatos y crear una atmósfera divertida y dinámica. Pero no deben abordarse como una panacea para los problemas culturales. En otras palabras, los beneficios son algo bueno, pero son solo una pieza del rompecabezas cultural.
Los líderes de recursos humanos deben contar con herramientas y recursos para priorizar las ventajas y los beneficios basados en la experiencia . Algunos ejemplos populares incluyen:
- Dedicar un presupuesto para eventos y actividades sociales a nivel de empresa y departamental. (es decir, picadas de empresa, almuerzos de equipo pagados, salidas de empresa)
- Programas institucionalizados de capacitación, aprendizaje y crecimiento para empleados.
- Viernes de medio día en los meses de verano.
- Subvencione parcialmente las membresías de fitness y bienestar para los empleados.
- Presentación y almuerzo anual donde los ejecutivos presentan los principales logros del año y las metas para el próximo año.
Los beneficios intangibles tienen efectos duraderos en la salud mental y el bienestar de los empleados. Estos beneficios demuestran a los empleados que la empresa defiende activamente su seguridad, crecimiento y bienestar general.
En resumen: los beneficios basados en la experiencia tienen sustancia.
Más importante aún, son una verdadera extensión de valores fundamentales como la transparencia, el aprendizaje, la autonomía y el bienestar.
En última instancia, RR.HH. debe trabajar estratégicamente con los tomadores de decisiones para garantizar que todas las decisiones comerciales importantes se alineen con sus objetivos y valores culturales.
Mito N° 3: la cultura de la empresa se construye contratando para adaptarse a la cultura
Si una cultura empresarial sólida no se basa en valores fundamentales o ventajas exageradas, debe basarse en la contratación de las personas adecuadas, ¿verdad?
Por un lado, la investigación psicológica sugiere que cuando los valores de las personas están más en línea con los de su organización, están más comprometidas, más satisfechas y menos inclinadas a dejar sus trabajos.
Pero cuando los reclutadores y los gerentes no entienden el concepto de ajuste cultural, tienden a contratar empleados que actúan y se parecen. En resumen, la contratación para «adaptarse a la cultura» es una estrategia de construcción de cultura que puede salir mal.
Artículos como este de The Wall Street Journal se encuentran entre muchos que advierten sobre los peligros de contratar personal para adaptarse a la cultura.
El autor advierte que el esfuerzo de contratar personas que se adapten a la cultura puede «fácilmente desviarse hacia una zanja en la que los nuevos empleados se ven, piensan y actúan de la misma manera».
En otras palabras, la idea de adaptación cultural perpetúa un sesgo hacia la selección de candidatos de edad, género, antecedentes educativos, culturales o profesionales similares.
Los equipos de reclutamiento en Facebook incluso tienen prohibido usar el término «ajuste cultural» por completo. En su lugar, deben dar una retroalimentación precisa sobre lo que les gustó o no les gustó de un candidato. La idea de utilizar «una falta de adecuación cultural» como una declaración de rechazo general ya no está permitida.
Lo que debería hacer en su lugar
La investigación muestra que los candidatos cuyos valores se alinean con sus negocios obtienen mejores resultados. ¿Cómo pueden los gerentes de contratación medir el sistema de valores de un candidato sin sesgos?
El autor del artículo de Wallstreet Journal afirma: La forma incorrecta de abordar el ajuste cultural es preguntarse: «¿Me gustaría compartir una cerveza con esta persona?»
En cambio, el objetivo debe ser hacer preguntas que midan el sistema de valores de un candidato, en lugar de tomar decisiones basadas en su género, edad, etnia u orientación sexual.
Para evaluar los valores relacionados con el trabajo de un candidato , los gerentes de contratación deben hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Este candidato comparte un gran entusiasmo por el producto y los objetivos a largo plazo de la empresa?
- ¿Este candidato demuestra un enfoque similar para trabajar como nuestro equipo?
- ¿Posee este candidato un entendimiento mutuo de cómo tomar decisiones y evaluar riesgos?
A continuación, se muestran algunos ejemplos de preguntas de entrevista específicas diseñadas para medir valores:
- Describe el tipo de entorno laboral en el que eres más productivo.
- ¿Alguna vez ha encontrado una política empresarial injusta o ineficaz? Si es así, ¿Cuál fue la política y por qué? ¿Qué hiciste en este caso?
- ¿Qué dirías o harías para motivar a tu equipo durante un proyecto difícil?
Pensamientos finales
Ver la cultura empresarial como algo estático es erróneo.
La cultura empresarial no es una casa creada por RR.HH. está construida por todos: cada decisión y acción da forma a la cultura de una empresa.
La noción de que la cultura puede fabricarse conduce a tácticas superficiales como los valores fundamentales genéricos, la contratación para adaptarse a la cultura y las ventajas que rápidamente pierden su novedad. Estas estrategias solo dan lugar a más cinismo de los empleados cuando se ejecutan mal.
Dicho esto, el papel de RR.HH. no es construir la cultura, sino supervisar su creación continua. Deben aprobar acciones que ofrezcan contribuciones positivas y detengan las perjudiciales. En última instancia, una cultura fuerte y auténtica solo puede florecer cuando se ve como una entidad holística de la que todos son responsables de crear.
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